Эффективное руководство некоммерческой организацией
Гражданский центр для поддержки неправительственных
организаций Карагандинской области
МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
«Эффективное руководство некоммерческой организацией»
Караганда – 2020
Настоящие методические рекомендации подготовлены ОО «Ассоциация предпринимателей Карагандинской области» по заказу ОЮЛ «Ассоциация «Гражданский Альянс Карагандинской области» в рамках работы Гражданского центра для поддержки неправительственных организаций Карагандинской области.
Финансирование Гражданского центра осуществляется НАО «Центр поддержки гражданских инициатив» при поддержке Министерства информации и общественного развития РК
Введение
Любой руководитель предприятия, в том числе в некоммерческом секторе всегда находится в поиске решений, которые дали бы его организации преимущество перед другими.
Эффективное управление для НКО особенно важно, поскольку НКО всегда осуществляет некую социально важную миссию, не ставит целью зарабатывание денег и в силу этой специфики зачастую ограничена в ресурсах.
Основная задача представленных материалов – сориентировать представителей гражданского сектора в наиболее важных аспектах управления НКО, мотивировать их на последующее более глубокое изучение этой темы, а также ознакомить с некоторыми конкретными практическими инструментами менеджмента, которые легко использовать без специальной подготовки.
Формулировка миссии влияет на планирование всего спектра деятельности, краткосрочные и среднесрочные проекты организации. Изучение данной темы поможет руководителю НКО правильно выстроить миссию и стратегию деятельности организации, осуществлять текущее планирование, контролировать внутренние процессы организации и понимать направления взаимодействия с внешней средой.
В тексте данного методического пособия представлены конкретные инструменты тайм-менеджмента и управления командой; приведена вводная информация по таким важным аспектам, как финансовое управление, а также описаны инструменты информационных технологий, которые могут в значительной степени сэкономить ресурсы организации и облегчить управление ею.
- Миссия, цель и задачи НКО
Некоммерческий сектор отличается большим разнообразием организационных форм, широким спектром социально значимых целей и задач, ради которых создаются некоммерческие организации. В подобных условиях для успешного управления некоммерческой организацией полезно сформулировать ее миссию. Формулировка миссии способна придать работе руководителей и рядовых сотрудников НКО осмысленность и целенаправленность, позволить им лучше видеть и осознавать не только то, что они должны делать, но и то, для чего они осуществляют свои действия.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Нередко формулировка миссии задается основателем организации. Однако даже наличие так называемого положения о миссии далеко не всегда позволяет говорить о том, что в организации существует миссия. Для этого необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
Если миссия не была изначально задана основателем или учредителями организации, целесообразно сделать процесс ее разработки открытым, привлечь к нему представителей групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности и в развитии организации. К таким группам относятся учредители, попечители организации, ее сотрудники, волонтеры, члены. Наряду с этим, полезным может оказаться и привлечение представителей постоянных партнеров организации, крупных доноров, представителей органов власти, с которыми организация регулярно сотрудничает или планирует сотрудничать.
Варианты формулировок в положение о миссии для обсуждения готовит руководство организации, однако на обсуждение можно вынести и формулировки, предложенные другими участниками процесса. После проведения обсуждения согласованную редакцию положения следует разослать всем, кто принимал участие в обсуждении, для ознакомления и возможных комментариев и поправок.
Окончательный вариант готовится руководством организации с привлечением ключевых участников процесса. Подобная процедура позволяет учесть мнение заинтересованных в успешной работе организации лиц, обеспечить их поддержку.
При определении целей некоммерческой организации необходимо различать нормативно-правовой и управленческий контексты целеполагания.
Статьей 4 Закона Республики Казахстан цели деятельности некоммерческих организаций определены следующим образом – «Статья 4. Цели деятельности некоммерческих организаций.
Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, культурных, научных, образовательных, благотворительных, управленческих целей; защиты прав, законных интересов граждан и организаций; разрешения споров и конфликтов; удовлетворения духовных и иных потребностей граждан; охраны здоровья граждан, охраны окружающей среды, развития физической культуры и спорта; оказания юридической помощи, а также в других целях, направленных на обеспечение общественных благ и благ своих членов (участников).»
При этом данной статьей установлено, что конкретные цели деятельности некоммерческих организаций определяются учредительными документами.
Организуя свою работу, некоммерческая организация должна руководствоваться установлениями закона в отношении выбора целей как на этапе подготовки и приятия уставных документов, так и в процессе последующей деятельности. Вместе с тем, очевидно, что закон устанавливает широкие формулировки целей, определяющие магистральные направления общественно значимой деятельности, которые законодатель признает приемлемыми для некоммерческой организации. Для практического управления каждой некоммерческой организации требуется в рамках предписаний закона конкретизировать цели своей деятельности.
В контексте управления организацией существует определенное соотношение между ее миссией и целями. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность12.
Предназначение целей в процессе управления организацией:
· служить исходной точкой планирования деятельности;
· служить основой системы мотивирования;
· служить точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Как любая организация, некоммерческая организация устанавливает цели в четырех сферах:
1) доходы организации;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность
Проще говоря цель – это то, что хочет достичь организация в данный период в данном обществе, реализую свою миссию.
При этом цели должны быть:
- измеримыми;
- конкретными;
- согласованными;
- реалистичными;
- определенными во времени.
Рекомендуется разделять цели на долгосрочные (например, на 3-5 лет) и краткосрочные (на 1-2 года). Краткосрочные цели формулируются с гораздо большей, чем для долгосрочных, конкретизацией и детализацией (кто, что и когда должен выполнять).
При установлении целей необходимо проводить анализ внутренней и внешней среды организации.
Внутренняя среда – это потенциал, которым располагает организация, существующие у нее ресурсы, сложившиеся тенденции развития. Анализ внутренней среды помогает выявить сильные и слабые стороны организации и сформулировать цели по реализации ее потенциала, опираясь на сильные стороны и последовательно устраняя имеющиеся слабости.
Внешняя среда – это нормативно-правовой, политический, социальный, экономический контекст деятельности организации, источники пополнения ее финансовых, кадровых и иных ресурсов, а также связи организации с потребителями ее социальных услуг, партнерскими организациями, СМИ, донорами и т.д. К внешней среде относится и взаимодействие с профильными государственными органами, заинтересованными в социально значимой деятельности, которую ведет СО НКО. Многие эксперты предлагают различать во внешней среде организации так называемое макроокружение и непосредственное окружение. Нормативно-правовой, политический, социальный, экономический контекст деятельности организации относится к макроокружению организации, остальные же перечисленные выше параметры внешней среды – к ее непосредственному окружению. Анализ внешней среды служит выявлению возможностей развития организации и угроз ее деятельности.
Для проведения такого анализа используются различные инструменты:
А) STEEP анализ
Б) сегментирование потребителей
В) партнеры и конкуренты
При STEEP анализе изучению подвергается:
nдальнее и ближнее окружение
nвлияние на ситуацию набора факторов: социальные, экономические, экологические, технологические, политические.
При проведении анализа по сегментированию потребителей важно ответить на вопрос - Как их делить? Существует несколько способов:
по проблематике:
nте, для кого решаются рутинные проблемы
nограниченные проблемы
nнеограниченные проблемы
по степени влияния: первичные и вторичные, значимое окружение
по демографии и социологии: пол, возраст, профессия.
В любом случае выбранные сегменты проверяются на:
- размер (большие, малые и т.п.);
- доступность (через какие каналы);
- познаваемость (найти, увлечь);
- соответствие (целям и миссии).
Выбранную аудиторию анализируют по факторам:
- информированность;
- эмоциональность;
- осведомленность;
- деятельность
При проведении анализа партнеров и конкурентов как и в экономической сфере вполне могут быть использованы уже зарекомендовавшие себя модели анализа:
- модель М.Портера (структура отрасли, новички, новые товары, поставщики, потребители)
- модель А.Гринли (параметры сил конкурентов: 3-4 главные конкурента, 5-7 параметров).
3.Стратегическое и оперативное управление в НКО: определение и отличия
Современная наука рекомендует различать два уровня управления организацией – стратегическое и оперативное (текущее).
«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».
Оперативное (текущее) управление фокусируется на внутренних возможностях и ресурсах организации, программы действий формируются на сравнительно непродолжительные сроки, внешняя среда организации на оперативном уровне рассматривается как в основном неизменная.
Сравним стратегическое и оперативное управление НКО по ключевым характеристикам управления организацией.
Сравнение стратегического и оперативного уровней управления
Стратегическое управление |
Оперативное управление |
Миссия: Принятие и актуализация миссии, вопросы выживания организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с внешней средой |
Миссия: Разработка и реализация программ/услуг, которые поддерживают миссию |
Объект концентрации внимания управленцев: Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей развития, отслеживание и адаптация к изменениям во внешней среде |
Объект концентрации внимания управленцев: Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования имеющихся ресурсов |
Учет фактора времени и постановка целей: Ориентация на долгосрочную перспективу, установление долгосрочных целей организации, соответствующих миссии |
Учет фактора времени и постановка целей: Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу, установление краткосрочных и среднесрочных целей с учетом долгосрочных целей, подготовка и реализация программ/услуг, которые работают на достижение краткосрочных и среднесрочных целей |
Цели: Установить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели организации, отвечающие миссии, финансированию и имиджу |
Цели: Подготовка и реализация программ/услуг, которые работают на достижение краткосрочных и среднесрочных целей |
Основа построения организации: Люди, системы информационного обеспечения, внешняя среда. Устанавливает принципы работы для всех уровней управления, утверждает организационные политики и процедуры, разработанные на уровне оперативного управления |
Основа построения организации: Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. Обеспечивает их соответствие принципам, разработанным на уровне стратегического управления |
Программы/Услуги: Контроль, ответственность за качество и соответствие миссии |
Программы/Услуги: Разработка и реализация стратегии мониторинга и оценки программ и услуг, реализуемых организацией |
Подход к управлению персоналом: Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
Подход к управлению персоналом: Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций |
Финансы: Организация системы контроля за финансами организации, ответственность за долгосрочное финансовое обеспечение организации с учетом ее миссии |
Финансы: Поиск и использование всех возможностей по привлечению финансирования принятых программ/услуг, включая накладные расходы. Подготовка и исполнение годового бюджета |
Развитие организации в системе стратегий сводится к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение.
Стратегии роста: Для некоммерческих организаций стратегия роста может заключаться, например, в запуске новой программы или услуги, расширении деятельности на новых территориях, в создании сети, ассоциации, создании холдингов, объединяющих несколько организаций.
Стратегия стабильности: Стратегия стабильности направлена на поддержку уже существующих направлений.
Стратегия сокращения: Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Потеря донора (здесь – источника средств) – наиболее частая причина принятия этой стратегии НКО.
.Для того чтобы построить правильную стратегию, необходимо провести тщательный анализ как самой организации, так и ситуации, в которой она находится, и ее окружения.
Инструменты стратегического анализа и планирования:
- SWOT-анализ
SWOT-анализ – это определение и анализ сильных и слабых сторон,возможностей и угроз вашей НКО.
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам организации,таким как уровень знаний и понимания деятельности организации самимичленами организации, сотрудниками, добровольцами; доступные человеческие и финансовые ресурсы, материальная база НКО и т.д.
Возможности и угрозы означают внешние факторы, например, изменения политического и экономического климата, отношение благополучателей,тенденции в благотворительности.
Этот инструмент поможет определить, на какие внутренние ресурсы можно рассчитывать, а какие еще нужно развивать. Со стороны внешней среды – определить, на какие внешние возможности следует обратить внимание, иразвивать их. Кроме того, SWOT-анализ помогает выявить, чего следует остерегаться, что обходить стороной или в отношении чего предпринимать меры во внешней среде (угрозы). SWOT-анализ помогает определить факторы, которые необходимо учитывать при разработке эффективного и реалистичного плана.
- Анализ стейкхолдеров
Стейкхолдеры (от англ. stakeholder) – термин, прижившийся в русскоязычной среде НКО, которым обозначают, как правило, заинтересованные стороны, то есть все организации, отдельных индивидов или группы людей, так или иначе заинтересованных в деятельности организации, ее проектах, результатах деятельности, услугах и т.д.
Анализ стейкхолдеров – это широко распространенный инструмент бизнес-анализа, который в полной мере применим для некоммерческих организаций. Он помогает определить основных игроков в поле деятельности организации, а также понять предпочтительные направления взаимодействия с этими игроками.
ИНТЕРЕС |
Высокий |
субъекты |
игроки |
Низкий |
толпа |
контекст |
|
Низкие возможности ВЛИЯНИЕ Высокие возможности |
Каждого стейкхолдера можно определить в один из квадратов – в зависимости от степени его заинтересованности в деятельности организации, а также степени возможности влияния на нее. Например, клиенты некоммерческой организации, оказывающей услуги по трудоустройству лиц с инвалидностью, обладают высокой степенью заинтересованности в результатах ее работы, однако, при этом по отдельности они почти не могут оказывать влияния на ее деятельность. Таким образом, они попадут в правый верхний квадрат матрицы. Однако если они объединятся в общество и будут действовать, например, от имени общественной организации инвалидов, то степень влияния этой организации будет гораздо выше, чем степень влияния отдельных индивидов, и, скорее всего, такую общественную организацию мы уже отнесем в левый верхний квадрат матрицы.
В левый нижний квадрат могут попасть государственные структуры, большие бизнес-компании, которые обладают высокой степенью возможности влияния на деятельность организации, однако не проявляют высокого интереса к ней.
Например, акимат города может в значительной степени задавать условия деятельности организации, устанавливать правила, льготы, и т.д., однако по своей воле не проявлять интереса и в действительности не оказывать непосредственного влияния на деятельность организации, лишь задавая контекст для нее.
Определив стратегические направления деятельности, важно обеспечить эффективное оперативное управление организацией, которое по сути сводится к управлению ресурсами – человеческими, материальными и финансовыми.
Следовательно, вы важно научиться максимизировать эффект от использования ресурсов, которые есть у организации. Навыки, необходимые для эффективного управления материальными ресурсами, относятся к планированию, человеческие ресурсы требуют создания вдохновляющей атмосферы, а временные ресурсы требуют дисциплины. Конечно, существует синергия между этими навыками, так что планированию тоже требуется дисциплина, которая, в свою очередь, зависит от вдохновляющей атмосферы.
Для оперативного управления важно использовать следующие инструменты анализа, планирования и реализации плана:
- Определение приоритетности проблемы
Этот способ поможет определить приоритет того или иного мероприятия, направления действий. На отдельных листках бумаги необходимо записать рассматриваемые задачи. Далее надо обсудить, насколько каждая задача, по сравнению с другими, «более серьезна», «серьезна» или «менее серьезна». После этого решается, насколько проблемная ситуация «ухудшается», «не меняется» или «улучшается». После того как получены выводы, заполняется ниже приведенная таблица. Это упражнение поможет оценить проблему и реальный потенциал организации, необходимый для ее решения.
оценка проблемы |
Более серьезна |
Серьезна |
Менее серьезна |
оценка ситуации |
|||
Ухудшается |
|||
Не меняется |
|||
Улучшается |
В дополнение к запуску новых программ или услуг эффективное планирование требует принятия решения относительно деятельности, которую уже проводит НКО. Ниже описывается инструмент, который поможет распределить ресурсы (материальные, человеческие и временные) наиболее рациональным образом для достижения цели.
- Бостонская матрица
Бостонская матрица была разработана для того, чтобы помочь компаниям определить, стоит ли продолжать выпуск того или иного продукта, услуги. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве «темпы роста / доля рынка». С некоторой степенью допущения ее можно использовать и для анализа «продуктов», которые производят НКО, а именно: мероприятий, услуг, программ и проектов.
- Тайм-менеджмент
Когда готов годовой план, работники и волонтеры (добровольцы) разрабатывают недельный и дневной план, описывающий, как они будут делать свою работу. Формат плана должен соответствовать характеру человека и зависеть от работы. В некоторых ситуациях простой список дел будет достаточным, в других случаях детальное расписание по часам – единственный способ организации времени для того, чтобы выполнить все свои обязанности. Вне зависимости от того, какое недельное расписание – загруженное или не очень, должны быть четкие критерии того, как необходимо расставить приоритеты.
Инструмент, называемый Хронометраж, – это таблица, которая учитывает каждую минуту рабочего времени за определенный промежуток времени, обычно за неделю. Рекомендуется самый простой формат для минимизации времени, которое тратится на саму таблицу. Таблица должна включать перерывы на обед, кофе и на перекуры. Время на дорогу к месту встречи должно учитываться отдельно от времени встреч. Первые три колонки очевидны.
Последние три заполняются в конце дня. (П) = отметка, если мероприятие было запланировано. (Р) = отметка, если есть конкретный результат от потраченного времени. (У) = уровень удовлетворенности от потраченного времени: «+» – удовлетворен, «–» – потерянное время, «½» – время можно было использовать более эффективно.
Дата_________ Время_________ |
|||||
деятельность |
время начала |
время конца |
П |
Р |
У |
Эффективные инструменты анализа использования временного ресурса можно найти в сети Интернет. Эти инструменты позволяют распределять задания между сотрудниками, отслеживать их выполнение, а также количество времени, потраченного сотрудниками на выполнение задания. Многие инструменты бесплатны либо частично бесплатны.
- Кадры решают все. Управление персоналом
Одним из способов успешного ведения дел в НКО является создание сплоченной команды талантливых сотрудников, и в этом случае эффективное управление людскими ресурсами позволит использовать их навыки и таланты для успеха всей организации.
Персонал НКО как и в любой компании является ее самым ценным активом.
Управление людскими ресурсами направлено на руководство этим самым ценным активом организации – персоналом! Управление людскими ресурсами должно максимально эффективным способом использовать умения имеющегося персонала, для того, чтобы наиболее продуктивно идти к достижению успеха всего бизнеса в целом.
Управление людскими ресурсами – это стратегический и согласованный подход для управления персоналом, который, как вы помните, является самым ценным активом компании: то есть людьми, которые вместе и по отдельности идут к достижению целей компании. Главной обязанностью всех управленцев компании является умение вести этих людей к целям, а главной обязанностью всех, без исключения, является достижение положительных результатов.
Краеугольные камни в управлении людским ресурсами
Ожидания персонала: Сегодня для многих работников наивысшими ценностями являются совсем не те, что были еще недавно. Сегодня многие работники стремятся иметь перспективную работу с предпосылками для роста и развития. Также они ждут удовлетворения от проделанной работы.
Возросшая продуктивность: В основном, как и в экономике, так и в социальной сфере НКО ориентируются на то, как увеличить продуктивность, но сохраняя или даже уменьшая число задействованного персонала. Тенденция к росту продуктивности балансирует между удержанием расходов под контролем и улучшением качества.
Технология: Технологии и коммуникации, также как регулятивные системы, постоянно меняются и воздействуют на рабочие процессы и продуктивность. Сегодня НКО должны нанимать, обучать и удерживать персонал, чтобы сохранить уровень компетентности.
Основные функции в управлении людскими ресурсами
и административная работа
- Планирования штата компании: Определение потребности компании в сотрудниках, выявление чрезмерной загруженности некоторых работников или, наоборот, недостаточного количества обязанностей на каких-то должностях, также определение возможности развития должностей, путем анализа производимой работы и разработки и обновления должностных инструкций. Должностная инструкция может использоваться для мониторинга прогресса отдельных сотрудников и его/ее рабочих отношений с другими должностями.
- Отбор и найм штата компании: Работа совместно с менеджерами высшего и среднего звена, отбирая и нанимая кандидатов, используя должностные инструкции, чтобы найти кандидата, который максимально соответствует требованиям и уровню квалификации, необходимой для определенной должности. Составление объявления с описанием вакансии и работа с кадровыми агентствами. Разработка программ по поиску кандидатов, однако, принимая во внимание необходимость снижения расходов по поиску и отбору кадров. Постоянный анализ уровня заработной платы, чтобы кандидаты на вакансию получали предложение, наиболее соответствующее реальности.
- Оплата труда: Разработка конкурентоспособной системы компенсации за выполняемую работу, чтобы обеспечить работникам компании справедливую оплаты в соответствие с уровнем приверженности и выполнения работы каждым. Постоянное проведение исследований по уровню заработной платы на рынке и мнений работников в самой компании.
- Адаптация: Содействие работникам, получившим новую должность, или новым сотрудникам компании, быстрее освоиться в коллективе и на их должности, понять их обязанности и ожидания работодателя в отношении выполнения работы и норм поведения.
- Обучение и развитие: Определение необходимого образования, опыта и навыков, а также норм поведения, требуемых для каждой должности через анализ должностной инструкции. Важно создать и провести ряд тренингов или порекомендовать профессиональные организации, занимающиеся тренингами, для развития и роста персонала организации. Часто без такой поддержки и развития со стороны НКО, сотрудники теряют навыки, или их знания устаревают. НКО должна вкладывать деньги в развитие своих сотрудников, а отношение сотрудников к обучению должно исходить из понимания, что они, таким образом, вкладывают ресурсы в свою собственную квалификацию, то есть в самих себя.
- Планирование карьеры: Разработка программ по перемещению сотрудников с одной должности на другую, а также программ по обеспечению возможностей карьерного роста. Такие программы особенно неоценимы, когда в организации возникает срочная потребность в заполнении вакансии в среднем и высшем звене менеджеров.
- Разработка и внедрение политик и процедур: Разработка политик и процедур по работе с персоналом, корпоративными ценностями и ожидаемыми нормами поведения является обязанностью менеджера по управлению людскими ресурсами, совместно с остальными менеджерами высшего звена. В эту функцию входят, например, рекомендуемое поведение в проблематичных конфликтных ситуациях, политика соблюдения праздников, контроль над появлением на работе, система оплаты труда, определение рабочих часов, разработка дресс-кода (свода правил, касающихся одежды работников), процедуры увольнения и тому подобное, то есть аспекты, оказывающие прямое воздействие на сотрудников организации. Соответственно, что о любых изменениях в этих процедурах или о внедрении новых должно быть сразу сообщено всем сотрудникам организации.
- Безопасность и здоровье: Создание рабочей обстановки, где соблюдены все требования по охране здоровья и безопасности, наглядно покажет вашим работникам, что организация ценит их. Это, несомненно, уменьшит количество рабочих нарушений и даже улучшит трудовую дисциплину, что, в свою очередь, благоприятно отразится на уровне финансовой устойчивости организации.
- Информационное сопровождение деятельности НКО
Благодаря развитию информационных технологий самые маленькие НКО могут добиться такой же степени эффективности, профессионализма и возможностей для продвижения, как и большие НКО. В приведенной ниже таблице перечислены примеры информационных онлайн-сервисов и технологий, которые могут в значительной степени облегчить управление теми или иными аспектами деятельности организации. Практически все сервисы предлагают возможности бесплатного использования. В некоторых случаях при этом слегка ограничивается функциональность сервиса, но, как правило, она все равно достаточна для решения большинства задач организации.
Для использования большинства информационных технологий необходим высокоскоростной доступ в сеть Интернет с неограниченным трафиком, что не в полной мере доступно, а иногда просто дорого в большинстве регионов Казахстана. Однако выгоды от использования этих инструментов значительно превышают стоимость услуг Интернет-провайдеров. Например, при использовании средств онлайн-коммуникаций, организация получает инструмент межрегионального общения с множеством участников по цене в десятки раз меньше, чем междугородние звонки. Кроме того, время и средства, которые бы пошли на оплату проезда экономятся при проведении видеоконференций и вебинаров.
Технология |
Примеры бесплатных сервисов |
Функциональное назначение и ограничения |
Организационный эффект |
Голосовое общение онлайн |
Skype, VZO chat, Агент Mail.ru |
Бесплатное голосовое общение между компьютерами. Возможности для видео-конференций, тренингов и мастер-классов (нужна веб-камера и микрофон). Требуется хорошее качество связи через Интернет (не через мобильный или стационарный телефон, а через выделенную линию или DSL-модем) |
Отпадает необходимость поездок на семинары, не нужно тратить деньги на международные и междугородные телефонные звонки |
Офисные приложения |
Open Office |
Офисный пакет, похожий на пакет Microsoft, – текстовый редактор, электронные таблицы и презентации. Может открывать файлы последней версии Word и экспортировать в формат PDF. Имеется небольшая несовместимость с Microsoft, когда файлы DOC имеют сложное форматирование, например, таблицы |
Бесплатное офисное программное обеспечение для всех потребностей офиса, таких как документы, таблицы, презентации. Исключается возможность обвинения в использовании нелицензионного программного обеспечения. |
Документы Google |
Документы Google предлагают использовать все обычные приложения Office: таблицы, документы, презентации. Их преимущество заключается в том, что при этом ничего не нужно устанавливать на компьютер – вся работа происходит онлайн, большинство операций можно совершать в режиме совместного редактирования с коллегами, находящимися в удаленном доступе, через сеть Интернет |
||
www.prezi.com |
Создание креативных презентаций онлайн |
||
Проектный менеджмент и планировщики заданий |
www.teamlab.ru www.wedoist.com, www.timetask.com, www.megaplan.comhttp://www.teamworkpm.net |
Эти онлайн приложения позволяют устанавливать и сортировать задачи, назначать ответственных и отслеживать выполнение задач. Кроме того, некоторые сервисы позволяют обмениваться быстрыми сообщениями и комментариями по конкретной задаче, загружать документы и даже совместно их редактировать. Как правило, функционально бесплатные версии |
Позволяют вести проектный менеджмент организации, автоматизируют процесс управления проектами, сохраняют время и ресурсы организации, позволяют |
Социальные сети и профессиональные сообщества |
www.vkontakte.ru www.odnoklassniki.ru facebook.com www.obshestvenniki.ru |
Позволяют создавать страницы в соцсетях, планировать мероприятия, проводить информационные кампании |
Представление организации в Интернет, расширение деятельности и информирование населения о своей деятельности |
- Финансовое управление в НКО
Финансовое управление – система правил и методов для управления НКО, включающее процесс планирования решений, направленных на укрепление устойчивости и финансовой независимости организации, а также контроль по регулированию денежных операций, приобретению фондов, привлечению ресурсов.
Финансовое управление анализирует имеющиеся ресурсы и определяет стратегию и тактику по их использованию, по привлечению дополнительных ресурсов для реализации выбранных направлений деятельности. Финансовая стратегия строится в прямой зависимости от общей стратегии деятельности и развития организации.
Цель финансового учета – получение информации о состоянии финансовых средств и источников их образования.
Финансовое планирование - первая ступень любого процесса управления. Финансовое планирование позволяет решить задачи, основными из которых являются:
- обоснование экономической необходимости и целесообразности конкретного проекта, программы;
- расчет ожидаемых результатов деятельности;
- определение источников и порядка финансирования.
Планирование в организации состоит из трех циклов:
- цикл стратегического планирования, в котором участвует программный персонал и руководство НКО;
- операционный цикл, в рамках которого менеджеры составляют на основе качественных стратегических решений конкретные планы выполнения выбранной стратегии;
- цикл бюджетирования, в рамках которого оперативные планы представляются в денежном эквиваленте. Бюджетирование – процесс разработки бюджетов, отражает суть процесса планирования.
Финансовый план является результатом процесса финансового планирования. Процесс планирования может быть представлен в виде цикла
Определение общей стратегии – это результат стратегического планирования, в результате которого уже определены приоритеты и сформирован общий стратегический план программной деятельности.
Анализ внешней среды – это выяснение ситуации, в которой находится организация в данный момент, и факторов, которые оказывают влияние на выбор финансовых возможностей организации, – таких как политическая, экономическая ситуация, политика доноров, спонсоров, финансирующих агентств, ожидания целевых групп, налоговая политика государства и т.д.
Анализ внутренних возможностей организации – это наличие трудовых, временных, технических ресурсов внутри самой организации, соответствие выбранной стратегии целям и задачам по уставным документам, выявление «узких» мест и возможность более эффективного использования имеющихся резервов.
Постановка финансовых целей и задач – это выбор – на основе полученных данных о внешнем окружении и возможностях внутри самой организации – путей финансирования деятельности, определенной в результате стратегического планирования, и выбор наиболее оптимальных на данный момент вариантов.
Написание общего бюджета организации – это следующий шаг планирования, на котором определяются источники финансирования и общие направления расходования средств.
Написание оперативных бюджетов – это более детальная проработка краткосрочных бюджетов и смет отдельных проектов и мероприятий, составление календарных планов и бюджетов денежных потоков.
Финансовый контроль и анализ финансового состояния – это заключительный этап цикла финансового планирования, на котором контролируется выполнение поставленных задач, определяется уровень, которого НКО достигла, анализируются положительные и отрицательные результаты и факторы, которые повлияли на эти результаты, выявляются «узкие» места и делаются выводы для последующего планирования.
Для некоммерческой организации, осуществляющей свою деятельность за счет целевых поступлений, смета, бюджет и финансовый план играют определяющую роль в механизме финансового управления и являются информационной базой для принятия решений во всех областях экономической жизни НКО.
В работе, связанной с финансовым управлением, все три понятия: «смета», «бюджет», «финансовый план» – имеют свое конкретное значение.
Смета – расчет затрат на мероприятие, процесс.
Бюджет – таблица доходов и расходов на определенный период, например, на год. Доходная часть бюджета показывает все возможные источники финансовой поддержки, имеющиеся в наличии у организации в указанный период.
Расходная часть бюджета группирует затраты в легко определяемые категории – статьи расхода.
Разница между доходами и расходами показывает экономию или дефицит бюджета.
Финансовый план – полноценный документ, помимо собственно бюджета, включающий календарный план, описание финансовой ситуации организации, цели финансовой стратегии, способы привлечения средств, методы анализа.
Бюджет – это и план, и способ организации контроля, в бюджете приводятся доходы и расходы, и на его основе организуется контроль расходования средств в соответствии с утвержденным планом, а также осуществляется анализ финансового состояния организации на текущий момент.
В системе финансового управления организации используются следующие виды бюджетов: годовой бюджет, бюджет проекта/программы, месячный прогноз расходования средств.
При формировании бюджета проекта необходимо определить следующие моменты:
- общая стоимость проекта,
- имеющиеся источники финансирования,
- необходимый объем дополнительного финансирования,
- возможные источники привлечения средств на проект.
Бюджет должен быть расписан по статьям, например:
- оплата труда (включает заработную плату штатных и внештатных сотрудников),
- гонорары – с указанием доли рабочего времени от полной ставки в %,
- оплата разовых услуг консультантов по договору,
- обязательные начисления и страхование,
- основные прямые расходы (аренда помещений, оборудование, офисные расходные материалы, командировки, связь, типографские расходы и др.);
- общеадминистративные расходы,
- размер собственного вклада.
Кроме того, необходимо произвести детальный расчет каждой из статей бюджета, привести обоснование расходов, указать источники поступления имеющихся средств (денежных и в натуральной форме), а также определить сотрудников, которые будут наделены полномочиями расходовать средства.
В учетной политике некоммерческие организации должны предусмотреть механизм распределения общеадминистративных расходов между проектами. Ведение учетной политики – это обязательная норма, регламентированная налоговым законодательством Республики Казахстан.
Ну и на последок – несколько слов о поиске источников финансирования деятельности НКО – фандрайзинг.
Фандрайзинг и мобилизация ресурсов – это отдельная большая тема в деятельности НКО. Поскольку по определению НКО создается не для извлечения прибыли, редко что-то производит и далеко не всегда оказывает услуги, тем более платные, основным инструментом привлечения материальных и нематериальных средств для поддержания деятельности организации является фандрайзинг.
Существует огромное количество технологий и инструментов фандрайзинга, которые рассматриваются отдельно. Здесь следует отметить, что фандрайзинг должен быть таким же плановым, как и остальная деятельность организации.
Руководитель НКО должен принимать в планировании непосредственное участие. Кроме того, важно отслеживать появление на рынке новых методов и инструментов, связанных с развитием телекоммуникационных технологий, а также просто проявлять творческую фантазию при поиске ресурсов. Важно помнить, что деньги (так же как и другие финансовые и нематериальные средства) дают тому, кто их просит, и постоянно дают тому, кто постоянно прилагает к этому усилия и имеет последовательный и комплексный план фандрайзинга и мобилизации ресурсов.
Успех работы НКО – в успешности организации управления. Удачи!